■ 변화에 도전하기
교회 지도자가 반드시 전문 경영인이어야 하는 것은 아니다. 그러나 지도자는 끊임없이 더 나은 것을 추구하는 사람이어야 한다. 더욱이 지도자는 마주할 도전을 항상 찾아야 할 필요는 없다. 왜냐하면 그런 도전이 우리를 찾아오는 경우가 많기 때문이다.
때때로 젊은 리더들은 자신이 변화의 역군이 되어야 한다는 콤플렉스를 발전시켜, 자신이 별로 잘 알고 있지 못하는 것, 혹은 효과적인 변화를 기대하려면 아직도 몇 년이 더 걸려야 하는 일들을 만지작거리기 시작한다. 단지 회중들에게 우리가 여기 있으며, 무언가 일을 하고 있다는 것을 보여주기 위해서 교회의 사역을 재조정하는 것은 죄악이다.
도전은 우리가 모두 애써 추구해야 할 목표인 미래의 탁월함을 위한 무대를 준비한다. 그리고 우리는 그러한 도전을 주신 하나님께 감사할 수 있다. 특히 하나님이 우리에게 어떤 기술과 능력이 필요한 도전을 주셨는데, 알고봤더니 우리가 이미 그런 것들을 갖고 있다는 사실을 깨닫게 된 그런 예상치 못한 도전이었을 때 더욱 그렇다.
■ 변화에 대한 저항
1. 어색함
아무리 사람들이 변화에 찬성했다고 해도 막상 변화를 진행하면 대부분의 사람들은 불편해한다. 이런 어색함은 여러 가지 이유에서 올 수 있지만, 대부분 리더 그룹이 변화에 접근하는 방법에서 오는 경우가 많다.
<포춘>지가 선정한 500대 기업을 다룬 컨설턴트는, 변화 과정은 지도 원칙의 발전을 통해 앞으로 전진해가고 있다는 것을 깨달은 반면에, 몇몇 교회 지도자들은 자신만은 똑똑한 정책이나 혹은 은밀한 조작을 통해 그 일을 얼마든지 훌륭하게 해낼 수 있다고 생각하고 있는 것이 현실이라고 말한다. 어떻게 하면 사람들이 마음을 열고 일을 하는 새로운 방법, 더 좋은 방법을 적극적으로 받아들이는 분위기를 만들어낼 수 있을까?
우리로서는 리더 그룹에서 그 일을 진행하는 데 책임을 지기로 동의한 다음에 새로운 전략을 발표할 수밖에 없다. 내 생각에는 사람들이 순순히 우리가 원하는 것을 따르거나 혹은 교회를 떠날 때까지 사람들의 머리에 우리의 생각을 집어넣는다면 우리는 오만하고 죄악으로 가득차 있는 존재가 된다. 어떤 리더들이 변화를 다루는 방법으로 사용하는 어색함은 회중들이 어떻게 느끼는지를 제대로 표현하지 못하는 것 같다.
2. 손실
운영 계획이 변하면 사람들은 앞으로 무엇을 얻게 될지 계산하기보다는, 무엇을 잃는지에 초점을 맞춘다. 변화가 크면 클수록, 손실도 크다. 이런 반응이 좋은지 나쁜지, 성숙한 것인지 비성숙한 것인지 논쟁할 필요는 없다. 다만 이것이 현실이라는 것만 인식하면 된다.
당신이 리더라면 변화에 대한 사람들의 반응 가운데서 상실감의 문제를 무시해서는 안 된다. 그리고 변화에 대한 저항을 나이와 연관시켜도 안 된다. 청소년들이 워크맨이나 헐렁한 힙합바지를 포기하지 못하는 것은 당신의 교회에 출석하는 나이 드신 분들이 성가대 가운이나 예배의 엄숙함을 놓치지 않으려고 하는 것과 매한가지다.
3. 두려움
대개 변화는 우리를 알지 못하는 곳으로 데려가기 때문에 사람들은 그 변화에 두려움을 함께 연계시켜 받아들인다. 이것은 새로운 계획에 적극적인 사람들도 마찬가지다. 그들이 두려워하는 것은 여러 가지다. 예를 들어 변화의 시기나, 그 변화를 가능하게 하는 자원이 부족하다고 느낄 때 등이다.
이런 공포를 잠재우기 위해서 좋은 코치는 영적 평강과 기도를 강조한다. 그들은 변화에 관한 말을 자주 공개적으로 하고, 분명한 목표를 설정하며, 모든 것을 조직의 사명과 연결시킨다. 그리고 의사 소통을 빈번하게 해서 사람들이 변화를 받아들일 수 있는 능력을 높이는 것을 도와주며, 더 나아가 태도를 바꾸도록 도와준다.
4. 참지 못함
이 시대 문화 가운데 정말 참을 수 없는 몇 안 되는 것 중의 하나가 바로 편협함, 즉 참지 못함이다. 그렇지만 이것은 저항의 마지막 참호다. 이 곳에 이르면 사람들은 완강히 버티고 서서 더 이상 다른 곳으로 이동하지 않으려고 한다. 그러나 진정으로 섬기는 종은 그들을 구출하기 위해 달려간다.
5. 흔히 있는 반대 세력
덕 럼포드(Doug Rumford)는 리더들에게 ‘과거를 존중하라’고 상기시킨다. 회중들의 전통을 인정해주고 그 역사를 사랑하고 있다는 믿음을 심어주면 그들은 당신이 말하는 미래도 신뢰할 것이다. 그리고 럼포드는 다음과 같은 재미있는 이야기를 들려준다. “한 목회자가 친교실 벽에 빈 종이를 잔뜩 붙여놓았다. 그 위에는 교인들의 일생을 시간표로 만들어 그려놓고 교인들에게 교회 생활 가운데 중요한 사건들을 거기에 표시해달라고 했다.
그러자 교인들은 아주 사소한 일에서부터 정말 큰 사건까지 많은 내용을 모두 기록해놓았다. 그 시간표는 하나님의 선하심을 직접 체험하고 하나님이 다시 일하실 것을 기대할 수 있게 하는 좋은 수단이 되었다. 또 이 새로 온 목회자가 자신들의 역사를 존중하고 있다는 것을 알려주게 되었다."
6. 과거에 매달리는 사람
자기와 친숙한 것으로 돌아가려고 하는 것은 누구에게나 있는 흔한 행동이다. 극심한 교통 체증 가운데 낯선 도시를 통과하여 운전할 때면 잘 모르는 일방통행로를 헤매는 것보다는 시 외곽에 있는 도로에서 기다리는 편이 낫다. 대부분의 사람들에게는 발에 잘 맞아 편해진 낡은 슬리퍼를 버리거나, 혹은 몇 년 동안 잘 타고 다니던 승용차나 트럭을 교체하는 것이 무척 어려운 일일 수도 있다.
현명한 리더는 과거와 미래를 함께 축하하고 그 둘이 하나로 이어지고 있다는 것을 강조함으로써 과거와 미래를 서로 연결한다. 초기 그리스도인들은 신약이 나타났다고 해서 구약을 버리지 않았다. 사람들이 하나 되어 과거에 매달릴 때 그들을 비난하거나 비켜가서는 안 된다. 우리는 그들과 함께 즐거워하고, 과거가 어떻게 미래를 향한 통로, 즉 내일로 연결하는 다리가 될 수 있는지 깨달아야 한다.
7. 변화를 위협으로 봄
많은 사람들이 변화를 충격, 즉 이미 알고 친숙해진 것에 대한 위협으로 받아들인다. 그러나 신뢰의 요소가 현재인 이상, 변화는 위협이 될 수 없다. 이 말은, 오랫동안 사역해오면서 교인들을 잘 섬겨온 리더들은 그동안 신뢰를 저축해두었기 때문에 변화의 때에 신뢰할 수 있는 사람으로 인정받는다는 뜻이다. 신뢰는 사람들이 느끼는 위협을 누그러뜨려준다. 위협은 리더가 자신의 성실함을 통하여 기관 전체가 믿을 수 있는 곳임을 사람들에게 보여줄 때 수그러들기 시작한다.
8. 현재의 사역에 박차를 가하라
때때로 변화란 것이 전과 똑같은 일을 그저 더 빨리, 더 열심히, 더 훌륭하게 하는 것뿐일 때 사람들은 위협을 받는다. 그들은 자신들이 지금까지 더 잘하지 못했기 때문에 그동안 쌓아둔 행동과 구조를 잃게 될 것이라는 그럴 듯한 결론을 내리게 된다. 그러나 그것은 그릇된 결론이다. 그리고 우리가 사역과 관련해서 제기해야 할 참된 질문은 어떻게 하면 일을 더 잘할 수 있느냐가 아니라(물론 일을 잘한다는 것은 좋은 것이지만 말이다), 과연 우리의 프로그램과 예배가 우리의 사명을 잘 반영하고 있고, 또 그것을 통해 우리의 임무를 완성할 수 있겠느냐 하는 것이다.
9. 계획을 세우는 과정에 참여시키라
처음부터 우리의 목표는 사람들을 참여시키는 것이다. 교회 지도자들이 변화의 역군이라는 어깨띠를 두루는 모습이 때로는 사람들에게 ‘우리와 그들’이라는 부정적인 생각을 심어줄 수도 있다. 그래서 ‘변화의 역군’과 같은 말 대신에 ‘협력자’나 ‘도우미’ 등 팀에 친숙한 용어를 사용해야 한다. 혁신과 개선을 일으킬 것으로 기대되는 사람들을 처음부터 과정에 참여시켜야 한다.
■ 성공적인 변화를 만드는 핵심
리더 자신이 모든 명령을 내리고 변화에 이름을 붙여야 한다고 고집하는 사람들은 다른 사람들의 재능을 탕진하고 팀의 독창성을 억누르는 것이다. 리더십 스타일이 성공적인 혁신을 위한 무대를 만들어준다. 그러면 실제 진행 단계에 들어가기 위한 핵심은 무엇인가?
1. 변화가 조직의 목표 달성에 어떻게 도움이 되는지 분명히 보여주라.
2. 변화에 대한 긍정적인 분위기를 만들라.
3. 사람들을 변화의 모든 단계에 참여시키라.
4. 가장 큰 조정에서부터 시작하라.
당신의 성공 여부는 당신과 의견을 같이하는 사람의 숫자에 달린 것이 아니라, 당신이 얼마나 온유하고, 유순하며, 지혜롭고, 성숙하게 변화를 다루느냐에 달려 있다.
최강의 팀을 만드는 전략노트 
