■ 새로운 리더가 준비되는 시기는 언제인가?
이 질문에 대답하기 전에 ‘리더를 선택할 때 빠지기 쉬운 함정’이라 이름 붙인 항목에서 이야기한 것들을 다시 한번 살펴보자. 그것은 편의성에 치우침, 관계에 치우침, 동일성에 치우침이다.
1. 성숙함
특히 미성숙한 리더는 교회나 기독교 기관을 신속하게 붕괴시킬 수도 있다. 프레드 스미스(Fred Smith)는 ‘새로운 지도자 점찍기’라는 글을 쓰면서 기꺼이 책임지는 것, 정신적 강인함, 동료들에 대한 존중 그리고 비전을 창조하고 받아들이는 능력 등은 과거의 리더십으로 생각한다고 말했다. 이 모든 것 그리고 그가 제시하는 다른 것들도 자기 것으로 여겨지는 임무를 맡아 수행할 수 있는 성숙함을 반영한다.
2. 관리
교회나 혹은 다른 기독교 기관은 좋은 언변과 자금을 끌어모으는 재주가 있기 때문에, 계획하고, 조직하며, 인도하고 감독하는 일을 못하는 것을 상쇄할 수 있는 사람을 고용해서는 안 된다. 올란 헨드릭스(Olan Hendrix)는 말한다. "지역 교회는 대개 사람들에게 가르치고, 노래하며, 안내하는 일을 훈련시킨다. 그러나 관리하는 일은 거의 훈련시키지 않는다. 그러나 우리가 가진 문제의 대부분은 관리 기술과 관리 도구의 부재에서 온다. 언젠가 한 교회 지도자가 자신은 직장에서 일주일 내내 그런 ‘관리’에 관해 들었기 때문에 교회에서는 그와 관계된 일을 하고 싶지 않다고 말하는 것을 들은 적이 있다. 그러나 관리는 세속적이든 종교적이든, 사람들이 함께 일하려고 할 때는 모든 조직에 반드시 필요한 것이다."
3. 영향력
기독교 기관은 새로운 리더를 찾는 일에 있어서 다른 리더들이 후보들에게 직접적으로 미치는 영향을 반드시 고려해야 한다. 새로운 리더는 대개 기관 안에 속한 다른 사람들의 모범이 된다. 기독교 리더십에서 우리가 반드시 따라야 하고, 그 형상을 다른 사람에게 비추어야 할 가장 중요한 본보기는 우리 주님이시다.
4. 부르심
에스겔 3장 4-9절에 보면 하나님은 에스겔이 자신의 소명을 깨닫기를 간절히 원하신다는 것을 잘 알 수 있다. 하늘에서 온 메시지는 에스겔이 낯선 이국 땅이 아니라 자기 백성 가운데로 보냄을 받았다는 사실을 거듭 말씀하고 있다. 이것은 그의 선택이 아니었다. 그것은 하나님이 선택하신 것이었다. 나는 에스겔이 자기 백성들에게 거절당하는 것과 메시지의 왜곡이라는 어두운 시간을 이겨낼 수 있었던 것은, 하나님이 자신을 부르셨으므로 이 임무를 해낼 수 있도록 붙드실 것이라는 확신이 있었기 때문이라고 생각한다.
에스겔을 향하신 하나님의 말씀은 힘든 시간을 보내고 있는 모든 새로운 목회자나 기관의 대표를 붙잡아줄 수 있을 것이다. 장기 재직은 효과적인 사역을 위한 중요한 열쇠가 될 수 있다. 미국 전역을 기준으로 대학 학장의 재임 기간은 평균적으로 5년이 조금 넘고, 담임 목사의 재임 기간은 그보다 훨씬 짧다. 새로운 리더를 찾고 있는 기관의 이사회는 그 리더가 하나님의 부르심을 받았고, 하나님이 그를 다른 곳으로 부르실 때까지는 그곳에 머물러 있으리라는 것을 확인하고 싶어한다.
5. 경험
에베소 교회의 장로들은 밀레도에서 바울을 만났을 때 그가 자신들도 바울 자신과 같은 리더가 되기를 원한다는 것을 알 수 있었다. 바울이 세운 교회의 장점은 에베소 교회의 장로들과 같은 신실한 팀 리더들이었다. 교회가 아무런 경험도 없는 리더를 청빙한다는 것은 상상할 수도 없는 일이다. 그리고 대학의 이사회는 설사 아직은 ‘대표’라는 직함은 갖고 있지 않더라도 높은 수준의 책임감을 갖고 있는 리더를 반드시 찾아야 한다.
6. 훈련
최고 수준의 리더십 자리에서 보면 경험과 훈련은 시암 쌍둥이(신체의 일부가 결합되어 있는 쌍둥이 - 역자 주)와 같다고 할 수 있다. 이상적으로 말해서 훈련은 경험보다 우선하지만 장기적으로 볼 때 둘은 흔히 동시에 일어난다. 그리고 중요한 리더십의 변화를 겪을 때는 둘 다 필요하다.
■ 새로운 리더에게 가장 도움이 되는 분위기는 무엇인가?
1. 사명에 확실한 초점 맞추기
이사회는 언제든지 기관의 사명과 교감을 이루어야 한다. 그러나 그 교감은 기관의 구성원들이 새로운 리더에 관하여 심사숙고할 때보다 더 직접적으로 다가서는 때는 없다. 그리고 그 사명은 어떤 후보에게라도 가장 신랄하고도 세세하게 분명히 알려주어야 한다.
2. 전임자에 의한 강력한 성취
오랫동안 강력한 리더십이 휘어잡아온 기관은 하나님의 은혜로 새롭고 더욱 강력한 리더십이 수행할 기반을 세운다. 그런데 지금 기관이 갈등을 빚고 있고, 이미 악화되기 시작했고, 다음 리더는 생존을 위한 구세주 정도는 아니더라도 ‘구조 작업’ 정도로 받아들여지고 있다고 가정해보자. 이제 우리는 지배 집단이 전과 동일한 실수를 반복하지 않겠다고 결정할 수 있는 상황에 처해 있다. 그 기관은 다음 변화를 위해 지금 일어서기로 결정할 수 있다. 비록 그 변화는 앞으로 몇 년 뒤가 될 수도 있지만 말이다.
3. 떠나는 리더의 조속한 사의 표명
프란시스 헤셀베인은 이 점과 관련하여 아주 훌륭한 말을 했다. "효과적인 리더는 떠나는 일도 처음 들어올 때와 마찬가지로 긍정적이고 은혜스럽게 계획한다. 그들은 그 기관에 처음 들어올 때, 그 기관을 어디로 인도할 것이며 그곳을 떠날 무렵에는 자신은 어떤 위치에 있을 것인지 염두에 두고서, 기관의 사명과 목표 그리고 개인적인 목표에 헌신한다. 그러한 목표가 실현되면 이제 새로운 리더로의 전환이 최우선의 초점이 된다. 이것이 리더로서의 마지막 책임이 된다."
4. 즐거운 퇴진
즐거운 마음으로 떠날 수 있는 것이 항상 보장되는 것은 아니다. 때로는 어려운 상황 가운데서 해고되는 리더도 있다. 그러나 그럴 때에도 성숙함은 은혜스러운 퇴진을 가져다줄 수 있다.
떠나는 지도자가 항상 강제로 퇴진당하는 불편한 기분만 일으키는 것은 아니다. 때로는 위원회와 지배 집단이 그 과정을 더럽혀서 즐거운 퇴진을 거의 불가능하게 만드는 경우도 있다. 나는 지도자를 내보내는 위원회 쪽의 가장 문제가 되는 행동 두 가지는 절차를 지나치게 비밀스럽게 진행시키는 것과 부적절한 의사 소통을 통한 의사 결정임을 목격했다.
5. 공개적 선택 과정
새로운 리더를 찾는 위원회는 그저 쌓이는 이력서만 살펴보는 수동적인 자세에서 벗어나 미리 규정된 기준에 적합한 후보를 찾아 적극적으로 활동해야 한다. 위원회나 이사회의 임원은 자기 개인의 취향으로 인하여 선출 과정을 더렵혀서는 안 된다. 교회나 조직의 전통에 대한 존중은 변화와 선출의 과정에 반드시 스며들어야 하지만 그 과정 자체를 지배해서는 안 된다.
■ 순조로운 전환이 왜 중요한가?
모든 임무 승계에는 조직의 신뢰성, 활동성, 비전 그리고 가치가 위협을 받게 된다. 잘못된 변환은 앞으로 몇 년 간 조직의 힘과 자원을 고갈시킬 수도 있다. 모든 조직은 그 크기나 목적에 관계없이 지도자 교체라는 과업을 신중하게 계획하고 수행해야 한다. 순조로운 전환이 되지 못하면 지속적인 성공을 성취할 수 없다.몇 가지 요소가 효과적인 승계에 필요한데 이 요소는 이 장의 처음 두 단락에서 나온 것이다.
1. 올바른 지도자를 선택하라.
2. 가장 가까운 스태프들을 코치하라.
3. 취임 전 요소들을 조정하라.
취임 전 요소에는 과정 그 자체를 포함하여 우리가 이야기할 수 있는 거의 모든 것들을 포함한다. 엘리야와 함께한 엘리사의 경우를 예로 들면, 상당히 급하게 승계가 이루어진 것으로 보이겠지만 40년 간이나 소요된 모세와 여호수아와의 경우와 비교하면 빛이 바래게 된다. 윌리엄 샌포드 라소(William Sanford LaSor)는 이렇게 말했다. "준비 없이 막중한 책임을 맡는 자리에 앉는 사람은 거의 없다.
우리의 짧은 안목으로는 성경에 나오는 인물들이 충분한 준비를 하고 완성된 모습으로 전면에 등장했다는 생각을 갖기도 한다. 그래서 그들이 그곳에 있는 것은 하나님이 세상에 주신 선물이다! 우리는 ‘그는 그 일을 떠맡았다. 그게 전부다’라고 생각한다. 그러나 성경을 더 자세하게 읽어보면 대개, 아니 내 생각에는 항상이라고까지 말할 수 있을 정도로, 그 사건 뒤에는 준비 기간이 존재한다. 하나님은 당신의 계획을 앞서서 준비시켜놓으신다."
4. 취임 후 요소들을 대처하라
취임 후 요소들에는 뜨거운 환영, 직원들이나 교수회, 성도 혹은 지역구 유권자와의 좋은 시작, 필요한 새 관리 팀의 구성, 몇몇 가능한 재조직, 처음 1-2년 내 조직의 비전과 장기 계획에 대한 새로운 생각 등을 포함한다. 에릭슨은 새로운 리더가 긍정적인 사후 환경을 조성하기 위해 따를 수 있는 일곱 개의 지침을 제시한다.
-전임자의 기록과 업적을 좋게 말함으로써 그의 체면을 유지시킨다.
-집행 팀의 전환에 필요한 요구들에 주의를 기울인다.
-이사회와 긴밀한 관계를 수립한다.
-역사적으로 그 사업을 세운 가치와 비전을 유지하기로 결정한다.
-학습 과정에 헌신한다.
-조직 전체와 직접 만나 의사 소통을 한다.
-네트워크를 통해 재직자들과의 관계를 계속 돈독히 한다.
최강의 팀을 만드는 전략노트 
